Asiakaskokemus paranee, kun kommunikaatio apteekkijohdon ja farmasistien välillä on kunnossa

Dialogi apteekin johdon ja farmaseuttien välillä parantaa apteekkiarkea ja sen myötä myös asiakaskokemusta. Tähän johtopäätökseen voi päästä apteekkari Paula Henriksénin tutkimustyön perusteella.

Kruunupyyn apteekin apteekkari Henriksén tutki transformationaalista johtajuutta apteekeissa farmasistien kokemusten näkökulmasta, Vaasan yliopiston opintojensa myötä.

– Kun apteekkiasiakas kohtaa apteekin henkilökunnan, niin se on se kohta, jossa asiakas kohtaa apteekin johtamisen, Paula Henriksén sanoo.

Henriksén käsitteli tutkielmaansa varten farmaseuteille suunnattuun kyselyynsä saamiaan avoimia vastauksia, joita tuli lopulta lähes 340:ltä farmaseutilta. Niistä ilmeni, että farmasistit arvostivat asiakaspalvelua siten, miten he kokivat apteekkarin itsensä sitä arvostavan.

– Pääosin tämä tuli esille kokemuksissa, joissa vastaajat kokivat, että apteekkarin tulee johtaa asiakaspalvelua omalla esimerkillään, aktiivisesti tukea tarjoten ja olemalla läsnä työntekijöilleen, Henriksén kuvailee.

Vastauksista nousi esille myös se, kuinka tärkeä rooli proviisoreilla on apteekkien johtajuudessa sekä se, kuinka suuri merkitys toimivalla keskusteluyhteydellä ja keskustelufoorumeilla on farmaseuteille.

– Terveydenhuollon johtaminen ja työntekijöiden hyvinvointi on paljon tapetilla tällä hetkellä. Toisaalta mietin sitäkin, miten tulemme pärjäämään tulevaisuuden turbulenssissa ja työkentällä, jos emme keskustele keskenämme, Paula Henriksén sanoo ja jatkaa:

– Ilman vuorovaikutusta emme voi ymmärtää toisiamme. Haluankin tuoda erityisesti esiin molemminpuolisen vuorovaikutuksen ja sen merkityksen.

Transformationaalinen johtaminen perustuu käsitykseen, että todellinen johtajuus muuttaa johdettavaan prosessiin tai asiaan osallistuvia ihmisiä parempaan suuntaan. Transformationaalinen johtamistapa taasen painottuu henkilökohtaiseen, sisäsyntyistä motivaatiota ruokkivaan johtamiseen, joka Paula Henriksénin tutkielman perusteella toteutuu erityisesti toimivan keskusteluyhteyden avulla.

Dialogista syntyy ymmärrystä, ymmärryksestä syntyy selkeä yhteinen tavoite ja toimintamalli tavoitteen saavuttamiseksi. Kun viesti jalkautuu selkeästi kaikille osapuolille, toteutuu se myös käytännössä ihan loppuasiakkaalle saakka.

Kruunupyyn apteekkia johtava apteekkari Henriksén havahtui keskustelun tärkeyteen gradunsa myötä itsekin.

– Tajusin, miten vuorovaikutuksella voi johtaa organisaatiota. Ymmärsin, kuinka tärkeää on keskustella yrityksen päämääristä, tavoitteista ja siitä, miksi toimitaan tietyllä tavalla. Tai siitä, mitä periaatteita yrityksellä on ja miten ne ohjaavat yrityksen toimintaa, Henriksén kertoo.

Kun oman apteekin toimintatavoitteet ovat selkeät, tavoitteet tulee kommunikoida koko henkilökunnalle ymmärrettävästi. Toimivalla dialogilla apteekkarin tavoite jalkautuu farmasistien ja muun henkilökunnan kautta loppuasiakkaalle saakka. Tyytyväinen loppuasiakas säteilee hyvinvointia takaisin hallinnon suuntaan ja lopulta apteekkitalouden tunnuslukuihin saakka.

Proviisorin merkitys apteekkiarjen johtamisessa nousi esiin apteekkari Paula Henriksénin saamissa kyselyvastauksissa.

– Saamissani vastauksissa yllätti se, miten merkittävä rooli proviisoreilla on asiakaspalvelun ja asiakaskokemuksen johtamisessa. Odotin, että vastauksissa olisi puhuttu vain apteekkareista, mutta todella moni kommentoi sitä, kuinka tärkeä tekijä proviisori on asiakaspalvelussa, Paula Henriksén kertoo.

Apteekkari ei voi olla mukana kaikissa apteekkiarjen toiminnoissa. Siksi apteekkarin ja proviisorin välisellä kommunikaatiolla on todella suuri merkitys.

– Vuorovaikutuksen apteekkarin ja proviisorin välillä tulisi olla kunnossa, jotta yhteinen päämäärä ja punainen lanka ovat selvillä ja jotta toiminnalle on raamit, Henriksén summaa.

Vastauksista ilmeni, ettei kaikissa apteekeissa ole järjestetty farmaseuttien ja apteekkijohdon välisiä keskusteluhetkiä, eikä esimerkiksi kehityskeskusteluja ole pidetty vuosiin.

– Monesti meidän alallamme unohdetaan se, että kaikki inhimilliseen pääomaan liittyvät riskit ovat lopulta paljon haastavampia kuin jos esimerkiksi kone hajoaa. Hyvän työntekijän ja osaajan lähteminen on paljon kalliimpaa kuin korjattavissa olevan laitteen hajoaminen, Paula Henriksén toteaa.

Apteekkari Henriksén uskoo, että apteekkilaisissa lymyää paljon käyttämätöntä potentiaalia, joka voitaisiin kanavoida toiminnan kehittämiseen. Päätöksenteossa ja johtajuudessa voitaisiin hyödyntää niitä asioita, jotka työntekijät kokevat kehityskohdiksi, ja kehityskohdat löytyisivät molempiin suuntiin toimivalla vuorovaikutuksella.

Apteekin asiakaskohtaamiseen ja asiakkaan asiointikokemukseen vaikuttaa moni asia. Yksi olennaisimmista on henkilökunnan oma hyvinvointi ja kokemus omasta työstään. Olennaista onkin huolehtia henkilökunnasta, jotta loppuasiakaskokemus olisi mahdollisimman hyvä.

Palvelumuotoiluasiantuntija, kouluttaja ja tietokirjailija Janne Gylling tutki asiakaskokemusta Viiden tähden asiakaskokemus -kirjaansa varten.

– Kaikki kirjaa varten tehty tutkimus osoittaa, että hyvä asiakaskokemus lähtee hyvästä työntekijän työpäiväkokemuksesta: siitä, millaisiksi työntekijä kokee aamulla mahdollisuutensa menestyä työpäivässään. Se vaikuttaa suoraan ihmisen asenteeseen ja palvelualttiuteen, ja heijastuu suoraan asiakkaalle päin. Jos haluaa rakentaa hyvää asiakaskokemusta, niin se on käytännössä täysin mahdotonta, ellei henkilökunta seiso yhteisen määränpään takana, Janne Gylling kuvailee.

Yrityksen johtamistavalla on olennainen merkitys sille, millaisena työntekijä kokee työnsä.

– Pitää muistaa, että ihmisellä on muutakin elämää kuin se työelämä. Miten jousto muun elämän ympärillä toimii? Emme ole koneita, jotka voivat jättää työn ulkopuolella tapahtuneet asiat pukukoppiin ja tulla naamari naamalla palvelemaan asiakkaita, Gylling sanoo.

Työntekijän inhimillinen kohtaaminen laukaisee inhimillisyyden kierteen myös asiakkaan suuntaan: asiakaskohtaamiseen kannattaa suhtautua inhimillisesti ja huomioida ulkoiset muuttuvat tekijät myös apteekkiasiointihetkessä.

– Aivan kuten apteekkihenkilökunnankin työpäivien kohdalla, myös asiakkaiden jokainen käyntikerta apteekissa on erilainen – vaikka henkilö on sama. Esimerkiksi asiakas, joka tulee apteekkiin maanantaina hakemaan itselleen särkylääkettä odottaa asiakaskokemukselta ihan eri asioita kuin sama asiakas, joka loppuviikosta tulee apteekkiin kesken työpäivän itkevä lapsi sylissään hakemaan lapselleen korvatulehduslääkettä. Kyseessä on kuitenkin se yksi ja sama asiakas, joka tulee helposti lokeroitua yhteen ja samaan lokeroon, Gylling kuvailee.

Apteekkari Paula Henriksén uskoo, että hyvä johtaja johtaa esimerkillään.

– Hyvä johtaja on läsnä, auttaa, kuuntelee ja näyttää esimerkkiä. Johtajan oma toiminta kertoo arvopohjasta, jolla hän työskentelee. Se mihin uskot tulee näkyväksi toimiessasi työpaikalla, Paula Henriksén sanoo.

Toisen kohtaaminen ja inhimillisyys nousevat esiin myös palvelumuotoilija Janne Gyllingin käsityksessä hyvästä johtajuudesta.

– Johtamisen empaattisuus ja johtajan empatiakyky, pehmeillä arvoilla johtaminen ja pehmeiden asioiden tuominen työhön. Uskon, että sellaista johtajuutta toteuttavat organisaatiot menestyvät tulevaisuudessa entistä paremmin, Gylling sanoo.

Vahva johtajuus ei sulje pois mahdollisuutta empatiaan. Gylling uskoo luottamuksen ilmapiirin olevan olennaista hyvinvoivassa yrityksessä.

– Voi tarkastella korona-aikaa ja sitä, miten aiemmin suhtauduttiin skeptisesti etätyöhön – että sitä pitäisi päästä vahtimaan ja valvomaan, ettei työskentely muuten toteudu. Pelko onkin osoittautunut turhaksi. Kun fiksuja ihmisiä johdetaan hyvin, heitä kuunnellaan, heidän työtään arvostetaan ja työskentelyyn annetaan joustoa, niin silloin sitä joustoa tapahtuu kumpaankin suuntaan, Janne Gylling sanoittaa.

Paula Henriksénin tutkimukseen saamista farmaseuttien vastauksista ilmeni konkreettisia esimerkkejä huonosta johtajuudesta.

– Jos kehityskeskusteluja ei ole pidetty kymmeniin vuosiin ja työntekijöillä on sellainen tunne, ettei heitä ole kuunneltu, niin onhan siinä iso kuilu siinä työntekijöiden ja johdon välissä, Paula Henriksén kuvailee.

– Jos toiselta puolelta kuilua huudetaan, että kehitä toimintaa ja toiselta puolelta vastataan, että emmehän me ole keskustelleet asioista vuosikymmeniin. Kyllä se on silloin hyvin haastava tilanne lähteä kehittämään ja kohtaamaan muutosta, jos ei ole vuorovaikutusta siinä välissä.

Gylling nostaa luottamuksen puutteen avaintekijäksi huonoa johtajuutta pohdittaessa.

– Huono johtaja ei luota ja se vaikuttaa kaikkeen: se hidastaa prosesseja, kehittämistä, kaikkea tekemistä. Hän rakentaa sellaista ilmapiiriä, että aika moni asia on melko vaikeaa. Sellainen johtamistapa vaatii järjetöntä seuraamista, kyttäämistä, turhaa raportointia, ylimääräisiä palavereja ja turhaa hyväksytystä, Janne Gylling sanoo.

Kun halu dialogille ja sen kehittämiselle on, millaisia kohtaamishetkiä apteekkiarkeen kannattaisi rakentaa? Kruunupyyn apteekin apteekkari Paula Henriksén suosittelee kehityskeskustelujen ottamista käyttöön. Niiden lisäksi apteekin suuntaa voisi kirkastaa yhteisten vuosittaisten kehityspalaverien avulla. Niiden yhteydessä apteekkari ja proviisori voisivat keskustella siitä, miten apteekilla ja työyhteisössä menee. Kehityspalavereissa voitaisiin määritellä yhteiset päämäärät, joita kohti suunnattaisiin koko henkilökunnan voimin.

– Farmaseutit toivoivat erityisesti kohtaamisia arkisissa tilanteissa. Apteekkijohdon tulisi olla käytettävissä apteekkiarjessa ja olla mahdollisuuksien mukaan läsnä myös asiakaspalvelutilanteissa. Näin henkilökunnalla olisi mahdollisuus tulla juttelemaan apteekkarille matalalla kynnyksellä.

Toimivan ja aktiivisen keskusteluyhteyden lisäksi apteekkijohdolla on muitakin keinoja lisätä henkilökunnan hyvinvointia. Henkilökunnan osallistaminen koulutuksella on motivoinnin keino, josta hyötyvät henkilökunnan lisäksi myös apteekkari ja apteekkiasiakkaat.

Päivittäisessä apteekkilaisten käytössä oleva MAXX sisältää paljon ominaisuuksia apteekkiarjen helpottamiseksi. MAXXin avulla voi esimerkiksi seurata yhteisiä tavoitteita ja sisäistä viestintää voi tukea intranetin avulla. Henkilökuntaa voi myös osallistaa, innostaa ja motivoida työtehtävien mukaisilla Receptumin koulutuksilla.

Säännöllisissä kehityskeskusteluissa voi nousta esiin apteekkihenkilökunnan omia kehitystoiveita ja mielenkiinnonkohteita, joiden parissa apteekkilainen ei ole vielä päässyt työskentelemään. Receptumin koulutuksiin voi tutustua MAXXin koulutustarjonnasta.